有人说，在互联网的冲击下，实体店能坚守到今天已然不易。虽然走过了至暗的时刻，但实体店要迎来真正的黎明也没有那么快。纵观美国，有媒体称其两天内关掉了 300 多家门店，其中不乏家得宝，Costco这样的巨头;而在中国，近期关店的新闻也屡见不鲜，拉夏贝尔，便利店巨头7-11，就连昔日鞋王贵人鸟也开始关店。

那么，管理一家实体门店的秘诀到底是什么?

伴随着不绝于耳的关店新闻，良品铺子门店数量早突破 2000 家，并且这一数字仍在不断增加。从第一代纯卖货的街边小店到全面数字化的第五代门店，良品铺用 13 年时间构筑了自己的门店版图，而这背后，其独特的运营机制不得不提。

用制度建设激活门店

为每一家门店找到自运营的机制和功能，包括市场活动管理、商品经营、外卖业务、用户运营、客流分析等等业务步骤，是良品铺子“朴素的愿望”。经过 13 年的奔跑，良品铺子在制度上也形成了自己的“内功心法”。

在良品铺子门店制度中，门店员工，区域经理，开发人员和分公司总经理是四大核心岗位，他们拥有一套自运转的机制。以分配为核心，以制度为抓手，构建基于岗位的组织管理系统，将岗位的意愿、能力、合力工具化、表单化、系统化的呈现在员工面前，每个人各司其职，承担自己的岗位责任，同时又能系统地完成上传下达，效率大大提升，妥善解决了激活门店的问题。

作为制度最基础的门店员工，得益于这一制度，也大大提升了参与感。例如，在门店的星级管理制度发布过程中，有 1200 名报名者参与竞选，最终评选出了 236 名自治委员会代表，成立门店自治委员会，为基层发声、决策、履职。

良品铺子的“人情味儿”

规范的制度只是门店管理的基础，想员工所想，激发员工的热情，良品铺子的门店管理同样很有“人情味儿”。

在良品铺子的门店体系中，门店和员工被分为七个等级，每个等级匹配不同的薪酬标准。每一个店员都可以通过学习、培训、认证来不断提升等级，获得能力成长和收入增长回报，实现良性循环。

而问题是，该如何激发老人带新人的意愿。这一点上，良品铺子设立了格外人性化的机制。当徒弟被调走担任店长，师傅可以从徒弟的新店中享受连续六个月的收益分红，充分激发了老带新的意愿。

在门店运营过程中，往往需要面临不同门店因为地理位置不同而导致销售不同，从而影响员工收入。良品铺子的智慧，在于将增量部分拿出来作为激励制度，不仅完美解决了传统门店业务中长期以来的历史问题，同样也激励了所有门店员工积极寻找增量，带动业务增长。

一直以来，当同行们在线上疯狂追赶的时候，良品铺子固执地坚持门店是食品零售的核心和关键，只有通过电商的支持打通全渠道，才能在未来真正满足顾客的所有需求，而事实也证明这一坚持的前瞻性。

迫于大环境的压力，无论是实体零售企业还是互联网企业，都在想着怎么突围。但是每个想在实体店分一杯羹的品牌，都深有同感：开店容易管理难。

如何管理好这些门店，也将成为品牌未来面临的重要考验。而先行者良品铺子，早已凭借独特的门店管理和员工管理机制，不疾不徐地占领了这波高地，并沉淀出了一套自己的管理秘籍，在未来不断赋能门店，完成品牌进化和升级。